Interjú Csák Bálinttal, az ALLWIN frontend Team Lead-jével 

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”az első és legfontosabb, amire egy sokszínű csapat vezetőjének fókuszálnia kell, az a pszichológiai biztonság kiépítése a csapatban"? (forrás: Keep Leading! Podcast)  

Igen/Nem 

Bálint: Szerintem a pszichológiai biztonság kiemelt fontosságú egy csapat vezetésekor, és ez független attól, hogy mennyire sokszínű csapatról van szó. Szerintem azt kell látnunk, hogy bármely csapatban az emberek egyének és különféle háttérrel érkeznek. Még egy első blikkre kevésbé sokszínű [pl. biológiai nem szerint homogén] csapat esetében is teljesen különböző egyének jöhetnek össze. És ilyen szituációkban előfordulhatnak olyan mozzanatok, mozdulások, amit teljesen máshogy ért az egyik kolléga, mint a másik. A pszichológiai biztonság szerintem olyan tekintetben kiemelten fontos, hogy tudatosítsuk mindenkiben, hogy ez a csapat nem az ő kizárólagos köre. Ez egy olyan kör, ami inkluzív, befogadja az ő gondolatait, viszont vannak világos szabályok, hogy mi az, amivel a közös együttélés, vagy az együtt dolgozás megoldható.

Bármely csapat valójában egy olvasztótégely. Egy csapat, amely a termelés céljából jött létre, tehát hogy valamilyen produktumot közösen előállítson, közös szabályok mentén tudja ezt megtenni. Ezeknek a közös szabályoknak elég rugalmasnak kell lenni, hogy a csapat legkülönbözőbb tagjai be tudjanak tagozódni ebbe a körbe, viszont eléggé merevnek is kell lenni, hogy a hatékonyság is megmaradjon.

Amikor én a pszichológiai biztonság kifejezést hallom, akkor nekem mindig az jut eszembe - mert ezt olvastam a legtöbb helyen - hogy merjünk hibázni. Tehát, hogy ahol pszichológiai biztonság van, ott mernek az emberek hibázni, és nem az van, hogy ha valamit elrontottam, takargatnom kell, félek, hogy esetleg elbocsátanak. Lehetséges, hogy jobban kell dolgozni azon egy diverz csapatban, hogy ilyen félelmek ne legyenek?

Bálint: Ha ugyanazt vesszük alapul, hogy más értékrenddel érkeznek emberek ugyanabba a csapatba, akkor bőven lehetséges, hogy vannak olyan emberek, akiknél az a természetes, hogy nem hibázhatnak. Ugye itt megint azt kell megkülönböztetnünk, hogy maga a csapat-e az, amelyben ez az értékrend megvan, hogy nem hibázhat. Bőven lehetséges, hogy van ilyen. Ha egy orvosi részleget nézünk, ott például a hibázás nem megengedett. Nekik csomó egyéb praktikájuk van, hogy egyébként mire éles környezetbe kerülnek, a hibázás lehetősége minimum legyen. Tehát ez az egyik tényező, az egyik feltétel. A másik tényező, hogy a csapat tagjai egyénenként mennyire gondolják, hogy szabad vagy nem szabad hibázni. Az egészséges szerintem az, ha felállítjuk, hogy egy csapat mennyire hibázhat, vagy egy csapattag mennyire hibázhat, és azt kell tudatosítani bennük, hogy egyébként itt mik az elvárások ezzel kapcsolatban.  

Fejlesztési csapatokban szerintem kifejezetten hasznos megengedni, hogy hibázzanak az emberek. Maga a fejlesztés területe nem kiforrott, és amivel dolgozunk, gyakran ismeretlen a csapattagok számára is. Nem lehet tanulni, vagy nagyon nehéz úgy tanulni, hogy az ember nem követett el azzal kapcsolatban hibákat. Van is egy ilyen közmondás, hogy az ember a saját hibájából tanul. Ezt nem érdemes elengedni. Arra persze nem buzdítanék senkit, hogy hibázzon minél többet, viszont arra, hogy ha hibázott, lássa be, vállalja a felelősséget és lehetőleg javítsa ki, annál inkább. Egy korábbi főnököm mondta azt - és én azóta is ehhez tartom magamat - hogy “Hibázni emberi dolog, mindenki hibázik, ez a megoldáskeresés útja. Újra elkövetni ugyanazt a hibát már vétek.” Tehát az, ha nem tanulunk a hibáinkból, nem megengedhető az üzleti életben.

Olvastam egy a férfi munkaerő call center-ekben feltűnő alulreprezentáltságának okait elemző cikkben, hogy gyermekek fejlődésével és iskoláztatásával kapcsolatos kutatások bizonyítják, hogy a lányokat jutalmazzák, ha betartják a szabályokat, és szigorúbb szankciókat kapnak, mint a fiúk, ha megszegik azokat – például rendetlenséget csinálnak vagy kiabálnak az órán. A cikk szerint elképzelhető, hogy ezek a szocializált különbségek átragadnak a munkahelyekre. Ebből számomra az következne, hogy a nők a munkahelyeken óvatosabbak, szabálykövetőbbek, nem mernek hibázni és rosszabbul érinti őket, ha hibáznak. Te tapasztaltál esetleg ilyen különbségeket a csapatodban?

Bálint: Nem látom, hogy jobban félnének hibázni. Én kifejezetten szeretem, ha emberek ambiciózusak, vállalnak olyan feladatokat, amik challenge-elik őket. Szerintem maga az IT társadalom is így van berendezkedve, hogy a fejlesztési területen az emberek szeretik a kihívásokat, szeretnek impact-ot, hatást gyakorolni a környezetükre, ez kihívás, és ez a része izgalommal tölti el a fejlesztőt, akár nő, akár férfi az illető. Ebben nem látok különbséget a csapatomban. Egyénenként látok különbséget, hogy ki az, aki jobban mer kísérletezni, kockáztatni és akár hibázni is, és ki az, aki kevésbé mer.  

Egyetért-e Ön azzal, hogy… "pusztán a tény, hogy sokszínű csapatot toboroz össze egy cég, még nem garantálja a nagyobb produktivitást; ennek érdekében inkluzív vezetésre van szükség"? (forrás: Jobline)  

Igen/Nem

Bálint: Ha most egy olyan vezetőről van szó, akinek konkrétan az a célja, hogy a produktivitást növelje, akkor ugyanaz a válaszom, mint az előző kérdésre, miszerint fontos, hogy az egyik részről egy nyitott, rugalmas közegbe kerüljenek az emberek, addig a pontig, amíg az nem sérti túlságosan a produktivitást, Tudjunk befogadóak lenni a gondolkodásuk irányába, amikor esetleg valamilyen olyan témára kerül a sor, ami valakit érzékenyen érint, ott ne történjen meg egy fölösleges vagy egy káros eszkaláció. Viszont azon a ponton túl van egy elvárás az új kolléga felé: hogy értse azt, hogy a csapat számára mi a produktivitás és mi a  szabályrendszer ami ezt garantálja.

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”vezetőként egy befogadó munkakörnyezet kialakításához először komfortosnak kell lennünk abban, hogy felismerjük azokat a helyzeteket, amelyekben az elfogultságunk a legnagyobb valószínűséggel negatívan befolyásolja a döntéshozatalunkat vagy ítélőképességünket"? (forrás: HBR)  

Igen/Nem 

Bálint: Szerintem vezetőként nehéz ebben egyensúlyt tartani. Megint arról van szó, hogy nem az egyik irány a jó, a maximális nyitottság, vagy az ellentéte. Egyensúlyi értékrendet kell tartani, és abban az a nehéz, hogy vezetőként általában gyors döntéseket kell hozni. A legtöbb esetben az, hogy mi a gyors, az szubjektív, de alapvetően nincsen annyira sok idő a döntés meghozatalára, hogy egyébként minden oldalról körüljárják. És emiatt nem feltétlenül lehet egy olyan döntést hozni, ami utána azt demonstrálja, hogy nyitottak voltunk az adott témában. Azt gondolom, hogy ahol képesek vagyunk rá, ott nyitva kell tartanunk a szemünket. Szerintem személyiségfüggő is, hogy ki mennyire képes a saját elfogultságát felismerni és befolyásolni. Számomra ez egy tudatos cselekedet, hogy ezt végezzem, de nagyon fontos, mert csak így lehet bizalmat építeni.

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”a sokszínű és befogadó vállalatok nagyobb valószínűséggel hoznak jobb, merészebb döntéseket"? (forrás: McKinsey&Company)   

Igen/Nem 

Bálint: Én azt gondolom, hogy a diverzebb csapatok nem fognak merészebb döntéseket hozni pusztán azért, mert diverzek. Ez függ attól, hogy milyen fázisában van az adott csapat: épp most alakítják ki és szoknak össze a kollégák, vagy egy összeszokott, jól együttműködő csapatról beszélünk. A saját csapatom nagyon fiatal, a csapattagok még az ismerkedés fázisában vannak, nem ismertük még ki eléggé egymás erősségeit, így nem feltétlenül tudunk mindig a leghatékonyabban támaszkodni egymásra. Ezekben az esetekben a produktivitást elősegítő szabályokat kellően rugalmassá kell tennünk, hogy a csapattagok úgy érezzék, hogy a csapat befogadó velük szemben, viszont ezáltal elveszítjük azt az élességet, amivel máskülönben merész döntések is meghozhatóak lennének.

Hiszem azt, hogy egy optimálisan működő, diverz csapat általános értelemben nézve képes hatékonyabban működni, mint egy homogén csapat.

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”a diverz csapatoknak nagyobb megtartó erejük van. Ha az alkalmazottak azt látják, hogy társaikkal tisztelettel bánnak, teljesítményük javul. A sokszínűség elengedhetetlen a technológiai csapatokban, de a befogadás és a befogadó kultúra kialakítása is"? (forrás: Perceptyx)  

Igen/Nem 

Bálint: Teljes mértékben egyetértek. Egy diverz csapat nap, mint nap szembesül olyan helyzetekkel, ahol elfogadni, vagy tolerálni kell egymás értékrendjét. Nem hasonszőrű emberekről beszélgetünk, hanem olyanokról, akiknek kompromisszumos az együttlét. Emiatt ők sokkal többet kerülnek olyan szituációkba, ahol ez próbára van téve, és emiatt megtanulnak ezzel együtt élni és ezt aktívan kezelni.

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”a technológiai szervezeteknek hangsúlyozniuk kell, hogy a technológia jó ügyet szolgál, ha több nőt akarnak vonzani az ágazatba"? (forrás: PWC)  

Igen/Nem 

Bálint: Azért nem értek egyet az állítással, mert szerintem ez nem biológiai nem, hanem generáció kérdése. A fiatalabb generációkban ugyanis kialakult egy igény arra, hogy egyéni szinten kitűnjenek valamiben, nyomot hagyjanak a világban. És ezt hol lehetne jobban elérni, mint az informatikai iparban, szoftvereken, amik egyébként előreviszik az emberiséget?

Szerintem egyébként az, hogy a nők alulreprezentáltak a mérnöki területeken, és így a szoftverfejlesztésben is, a korábbi generációkból maradt ránk. Az (volt) a közgondolkodás, hogy a lányoknak nem illik bizonyos fajta munkákat végezniük, vagy nem képesek rá.

Ez egy hamis koncepcióra épül, mert a nők intelligencia szempontból - és a programozás alapvetően ezen alapszik, a jó analitikus képességen - semmilyen téren nincsenek hátrányban.

És hogy még egy okot említsek, szerintem az oktatásunk is közrejátszik abban, hogy kevesebb a női munkaerő az IT-ban. Nézd meg, hogy ha Magyarországon az utca emberét megkérdezed, mit gondol a matekról, jó eséllyel azt fogod hallani, hogy én utáltam a matekot a suliban, bonyolult volt stb. Csökken az oktatás színvonala, nincsenek elvárások és az emberek nagy átlagban nem szeretnek tanulni. Ehhez képest az informatikai iparban nagyon komolyan kell tanulni. Én azt gondolom, hogy ez nemtől független, de a nők olyan tekintetben vannak hátrányban, hogy nekik még csak nem is menő matekot és informatikát tanulni.  

Még egyszer reflektálva az állításra: Én azt gondolom, hogy jó irány ráerősíteni arra, hogy a technológia jó célt szolgál, de ezáltal szerintem nem szimplán több nőt, hanem több embert (nőket és férfiakat egyaránt) fogunk vonzani ebbe az ágazatba.

Egyetért-e Ön azzal, hogy… ”a nők nagyobb nyomást éreznek, mint a férfiak, hogy digitálisan elérhetők legyenek, ami azt jelenti, hogy az otthonról dolgozó nők gyakran érzik leterheltnek magukat"? (forrás: wearetechwomen)  

Igen/Nem 

Bálint: Ez szerintem egyéni habitus kérdése, nem függ nemtől, én legalábbis nem tapasztaltam ezt. Viszont azzal kapcsolatban, hogy ki mennyire érzi leterheltnek magát, feltűnt nekem egy tendencia. Az én csapatom relatíve fiatal kor, illetve karrier szempontjából, és így kevés olyan kollegám van, akinek már van gyereke. Akinek viszont van, és otthonról dolgozik, kisgyerek mellett, attól gyakran hallom, hogy kifejezetten megterhelő ugrálni a különféle házi, családi és munkahelyi feladatok között. A kontextusváltás jobban megterheli a kisgyerekes, otthonról dolgozó munkaerőt. Én kisgyerekes szülőként pont ezért döntöttem úgy, hogy ha tehetem, inkább az ALLWIN irodájából dolgozom, és nem otthonról. Hihetetlenül nagy stresszt tud okozni, ha a munka mellett (és nem munkaidő végeztével) párhuzamosan egy kisgyerekkel is foglalkozni kell. És ez még mindig gyakrabban érinti a dolgozó anyákat, mint a dolgozó apákat, nekik így valóban nehezebb lehet folyton digitálisan elérhetőbbnek lenni.

‍